澳门威尼斯人官网如何激发员工全情投入？构建目标驱动型组织｜领导者发展前沿当员工不投入、表现不佳时，许多领导者的反应是尝试新的激励措施，加强监督和控制。然而，这往往不会有任何改善。为什么？因为这些传统方法背后的假设是，工作基本上是契约性的，员工是自私自利的代理人，他们会寻求将个人努力最小化。这种假设变成了一种自我实现的预言：员工只做获得奖励或达到标准所需的事情，仅此而已。

　　但其实还有另一种方法：将整个组织团结在一个真正的更高目标之下——一个令人鼓舞的使命，诠释员工是如何做出改变的，并赋予他们一种意义。如果领导者这样做的话，他们会尝试新事物，进入深度学习，并做出令人惊讶的贡献。员工们会变得精力充沛、忠诚，业绩也会攀升。

　　在这篇文章中，Quinn和Thakor描述了像DTE Energy、KPMG和Sandler O Neill这样的组织是如何在发现他们的更高目标后显著提高员工敬业度的。作者概述了其他公司可以遵循的八个步骤，以打破对员工动机的传统思维，帮助更高的目标渗透到整个公司的决策中，并引发一系列积极的事件。

　　他的研究聚焦于领导力和组织变革，他的著作《Building the Bridge as You Walk on It》探讨了如何培养领导力和精神动力。

　　当Gerry Anderson第一次成为DTE能源公司的总裁时，他并不相信更高组织目标的力量。我们并不是说要有一个明确的使命，主要关注企业如何创造经济价值。DTE的目标是为股东创造长期收益，安德森明白这一点的重要性。

　　更高的目标与经济交流无关。它反映了一些更有抱负的东西。它解释了参与组织的人员如何发挥作用，赋予他们意义，并获得他们的支持。但就像我们在研究中采访过的许多一样，安德森在担任总裁之初，对这有多重要持怀疑态度。崇高目标的概念并不符合他对公司的主要经济理解。

　　但2008年的经济大衰退来袭后，他知道自己必须让员工投入更多精力到工作中。甚至在金融危机之前，就有调查显示，DTE员工的敬业度并不高。这是一个典型的困境：员工似乎无法摆脱旧的、疲惫的行为模式。他们没有把自己的聪明才智和创造力运用到工作中，也没有发挥出自己的潜力。安德森知道他需要一支更加忠诚的员工队伍，但不知道如何找到这样一支队伍。

　　当时，USAA首席执行官、DTE董事会成员、退役陆军少将乔•罗伯斯邀请安德森参观了USAA的一些呼叫中心。安德森熟悉大多数呼叫中心的文化，他以为会看到人们在机械麻木地执行工作，然而出乎他意料，他看到的是积极、全情投入的员工相互合作，并为客户不遗余力。当安德森询问如何做到这一点时，罗伯斯回答说，领导者最重要的工作是“把人们和他们的目标连接起来”。

　　他解释说，在USAA，每个员工都要经历为期四天的沉浸式文化培训，并承诺为那些同样为国家做过杰出贡献的人——军人及其家庭成员提供非凡的服务。由于公司拥有超过20,000名员工，这项培训并不是小的投资。通过城市大会和其他论坛不断强化这些教训，在这些论坛上，各级人员都可以提问并分享关于如何履行他们的使命的想法。

　　在经济衰退之前，安德森可能会认为罗布尔斯关于目标的说法是空洞的、过于简单化的言辞。然而，在他在让自己的组织蓬勃发展方面遇到困境之后，安德森开始重新审视他关于管理的一些基本假设，他对罗布尔斯所说的话持开放态度。

　　安德森回到DTE位于底特律的总部后，他制作了一个视频，阐述了他的员工更高的目标。（这个想法也来自罗布尔斯。）视频展示了DTE的卡车司机、发电厂操作员、公司领导以及许多其他岗位上的员工，并描述了他们的工作对社区健康的影响——需要DTE所产生的能源的工厂工人、教师和医生。第一批专业员工看完视频后起立鼓掌。当工会成员观看时，一些人感动得流下了眼泪。他们的工作从未被视为对更大利益的有意义的贡献。这段视频栩栩如生地呈现了DTE的新使命宣言：“我们以能源服务，为社区注入生命之源，推动进步之引擎。”

　　接下来发生的事情更为重要：公司的领导致力于支持这一目标，并将其融入入职培训计划、培训项目、企业会议以及电影节和合唱团等文化建设活动中。随着人们认为这一目标是真实的，一场变革便开始发生了。参与度得分不断攀升，该公司连续五年获得了盖洛普卓越工作场所奖。而财务业绩也有了相应的回应：从2008年底到2017年底，DTE的股价增长了两倍多。

　　为什么在其他干预失败后，目标却取得了如此好的效果？安德森以前曾尝试通过提供培训、改变激励措施和增加管理监督来改变现状，但结果令人失望。事实证明，应该归咎于他的方法，而不是他的员工。

　　这是一个难以认识的严酷事实。如果您像许多高管一样，应用传统的经济逻辑，您会将员工视为自私的行动者，并相应地设计您的组织实践和文化，但这并没有如您所希望的那样取得回报。

　　因此，您现在面临一个选择：假设你只需要更多或更严格的控制来实现预期的影响，你可以坚持使用该方法。或者，你可以将组织与一个真正的更高的目标结合起来，这个目标与你的商业利益相交叉，并有助于指导你的决策。如果你成功地做到了后者，你的员工将尝试新事物，深入学习，承担风险，并做出令人惊讶的贡献。

　　许多高管都不愿为公司的目标而努力。为什么呢？因为这违背了他们在商学院学到的东西，或许也违背了他们后来的经验：工作基本上是契约性的，员工会寻求将个人成本和努力最小化。

　　这些并不一定是错误的假设——实际上，它们相当合理地描述了许多环境中的行为。然而，它们也构成了一个自我实现的预言。当管理者以这种方式看待员工时，他们创造了他们预期的问题。员工选择主要对他们合同中概述的激励措施和强加给他们的控制作出反应。因此，他们不仅没有看到机会，还会经历冲突，反馈，表现不佳，个人停滞不前。这么一来，管理者相信他们关于员工的假设得到了验证，因此他们对员工会施加更多的控制，并更加依赖于外在的激励措施。然后，员工狭隘地专注于实现那些奖励，通常以牺牲难以衡量且常常被忽视的活动为代价，比如指导下属和分享最佳实践，总体价值观和目标变成了空洞的言辞，人们只做他们必须做的事情，结果再次未达到预期，并且管理者进一步加强了控制。

　　本文中我们提供了一个框架，可以帮助管理者打破这种恶性循环。在我们与数百家组织的咨询工作中，在我们的研究中(包括对数十位领导者的广泛采访和理论模型的发展)，我们发现，当一个真正的目标渗透到商业战略和决策制定中，个人利益和集体利益就会合二为一，积极的同辈压力开始发挥作用，员工重新充满了活力，合作增加，学习加速，绩效提升。我们将探讨如何在组织中引发类似的事件链，通过借鉴不同企业的真实案例以获得启发。

　　当组织拥抱目标时，通常是因为危机迫使领导者挑战他们对动机和绩效的假设，并尝试新的方法。但您不需要等待危急情况。我们开发的框架可以在您没有入绝境时帮助您构建一个以目标为驱动的组织。它可以帮助您克服拥抱目标的最大障碍——对员工动机的愤世嫉俗的“交易性”观点，只需遵循八个基本步骤。

　　根据经济学家的观点，每个雇主都面临“委托-代理问题”，这是描述组织与其员工关系的标准经济模型。基本思想是：委托人（雇主）和代理人（员工）签订一份工作合同。代理人是不愿付出努力的。对于一定数量的钱，他或她将提供一定数量的劳动力，而不是更多。由于努力对个人来说是昂贵的，除非委托人采取合同激励和控制系统来对抗这种趋势，否则代理人在提供努力方面表现不佳。

　　这一模式排除了完全投入的员工队伍的概念。按照它的逻辑，安德森在USAA看到的是不可能的；渴望这样的结果也是愚蠢的。

　　改变这种看法的一种方法是让领导者接触到违背规则的积极例外情况。考虑一下迈克·罗（Mike Rowe）在2015年7月的一篇博客文章，他是探索频道节目《肮脏的工作》的主持人，讲述了他在汉普顿酒店的一次经历：

　　“今天早上，我离开了酒店房间，准备从一架完全正常的飞机上跳下去，然后在走廊里看到了一个人的部分身影。他的脚踩在梯子上，而他的其他部分则在天花板的某个地方。

　　我自我介绍了一下，并问他在做什么。除了满足我天生的好奇心外，这似乎也是一个拖延与地心引力的约会的好办法，而我并不急于迎接这个约会。他叫科里·蒙德（Corey Mundle）……我们很快开始聊起来。

　　“嗯，迈克，问题是这样的，”他说。“我的管子裂了，现在热水正在漏进我的洗衣房。我必须关闭水源，更换旧管道，并在顾客注意到问题之前安装好新管道。”

　　我问他是否需要帮忙，他告诉我这个工作还不够脏。我们笑了起来，科里问我能否拍张快照。我说当然可以，以为他会回敬一样。他问我为什么要拍他的照片，我说是因为我喜欢他对代词的选择。

　　“我喜欢你谈论你的工作的方式，”我说。“不是‘那个’热水，而是‘我的’热水。不是‘那个’洗衣房，而是‘我的’洗衣房。不是‘一根’新管道，而是‘我的’新管道。大多数人在谈论他们的工作时都不会这样说。大多数人并不拥有它。”

　　科里耸耸肩，说：“这不只是‘一份’工作，而是‘我的’工作。我很高兴有它，并且我为自己所做的一切感到自豪。”

　　他不知道，但是科里的话让我那天的工作变得稍微轻松了一些。因为三个小时后，当我正试图鼓起勇气从一架完全正常的飞机上跳下去时，我想的不是拉降落伞上的伞索——而是拉我自己的伞索。在我的降落伞上。”

　　科里·蒙德是一个以目标驱动的员工。与典型的“代理人”会尽量减少努力相反，他承担责任。像他这样的人存在是很重要的。当我们指导高管如何在他们的组织中进行目标驱动的工作时，我们经常告诉他们，“如果是真实的，就是可能的。”如果你能找到一个积极的例子——一个人、一个团队、一个单位，超越了常规——你可以激励其他人。寻找卓越，审视驱动卓越的目标，然后想象它贯穿于你整个员工队伍中。

　　在一个全球石油公司，我们曾与首席执行官要求成立的一个任务小组成员会面，他们的任务是定义该组织的目标。他们递给我们一份代表数月工作的文件；其中阐述了一个目标、一个使命以及一套价值观。我们告诉他们这并没有力量——他们的分析和辩论只产生了空洞的陈词滥调。

　　任务小组的成员只用头脑创造了一个旨在打动员工心灵的更高目标。但你不能创造一个更高的目标；它已经存在。你可以通过共情来发现它——通过感受和理解你的员工最深层的共同需求。这涉及提出挑衅性的问题、倾听和反思。

　　密歇根大学教育学院的前院长黛博拉·鲍尔（Deborah Ball）提供了一个很好的例子。与大多数公司一样，专业学校也会出现“使命漂移”。作为新任院长，鲍尔希望澄清她组织的目标，以便她能够增加员工的聚焦、承诺和合作。

　　正如她所说的，“学习和重新学习组织”，她采访了每位教职成员。她预期会发现意见各异的情况——她也确实如此。但她还发现了令人惊讶的共性，她称之为关于教职成员强烈愿望在社会上产生积极影响的“新兴故事”。鲍尔整理了她听到的内容，并与她所采访的人分享。她倾听了他们的反应，并不断完善他们的故事。

　　这不仅仅是一次听取意见的巡回访问。这是一个延续的、有纪律的、迭代的过程。鲍尔说：“你会找到金块，与之一起工作，澄清它们，融合它们，并不断地反馈它们。”她将这个过程称为“集体创造”，借用了敏捷和设计思维方的短语。

　　随着这项工作的继续，逐渐清楚的是，这所学校拥有可用于社会利益的优势。例如，它有能力影响全球其他机构如何培训教师，解决教育可负担性问题，并为弱势群体提供服务。鲍尔得出结论，这些焦点有最大潜力来整合教职成员的努力，吸引优秀的新员工，并为研究吸引资金。因此，她将它们作为学校集体身份的关键要素予以突出。

　　目标已经成为一个热门话题。即使不相信目标的领导者也面临着来自董事会成员、投资者、员工和其他利益相关者的压力，要表达出更高的目标。这有时会导致像石油公司任务小组产生的那种陈述。当一家公司宣布其目标和价值观，但这些话语不能指导高层领导的行为时，它们就变得虚伪。每个人都能意识到这种虚伪，员工变得更加愤世嫉俗。这个过程会带来伤害。

　　一些首席执行官直观地理解这种危险。其中一位实际上告诉他的高级领导团队，他不想做目标的工作，因为组织是系统，虚伪是不可避免的。他的声明说明了一个重要观点：人们只出于自身利益行事的假设也适用于领导者，如果他们声称有其他动机，通常会被认为不真诚。

　　团队中的一名成员回应道：“我们为什么不改变这种情况？让我们明确一个目标和一套价值观，并带着诚信去实践。” 这个真诚的评论冲破了现有的怀疑，团队继续前进。

　　为了说明一个真正影响行为的目标，我们来看看桑德勒·奥尼尔和合伙人（Sandler ONeill and Partners），这是一家中型投资银行，帮助金融机构筹集资金。这家公司在其领域取得了成功，专注于通常的目标，即最大化股东价值。然而，在2001年9月11日，灾难来临了。这家位于纽约的双子塔中的公司受到了恐怖袭击的严重打击。不久将领导该公司执行团队的吉米·邓恩（Jimmy Dunne）得知，桑德勒超过三分之一的员工，包括其两名高层领导，都已经去世，公司的物质基础遭受了严重破坏。许多计算机和客户记录都消失了。

　　在危机不断加剧的情况下，尽管不得不应对繁重的业务需求，邓恩做出了一个决定：桑德勒的合伙人将会参加每一位遇难员工的葬礼，这意味着他参加了许多葬礼。由于目睹了如此多的痛苦，他开始意识到，他的公司的目标不仅仅是满足客户并创造股东价值，还包括像重视珍贵的人类一样对待员工。

　　这通常会导致与常规截然不同的举措。例如，他请CFO支付所有去世员工的薪水和奖金，直到2001年12月31日，然后问公司是否可以在整个2002年都这么做。CFO表示公司可以生存下去，但这与其对合伙人的受托责任不一致。因此，公司提出以票面价值回购任何合伙人的所有权益。然而没有一个合伙人接受了这个提议。

　　如果你的目标是真实的，人们会知道，因为它会影响每一个决策澳门威尼斯人官网，而你会做其他公司不会做的事情，比如给去世员工的家庭支付抚恤金。邓恩告诉我们，一个组织经常在事情变得糟糕的时候才会发现自己的目标和价值观，并且它的真正本质会在困难时期的领导行为中得以揭示。他说:“你判断一个人不是看他付出了多少，而是看他付出之后还剩下多少。”

　　当我们与一家全球专业服务公司的首席执行官谈论如何构建一个以目标驱动的组织时，他的第一个问题是：“我什么时候才能完成？”

　　我们回答他，讲述了另一位首席执行官的故事，他已经试图改变他的建筑公司一年了。他向我们展示了他的计划，并征求了我们的意见。我们告诉他，他应该得到“A-”。为什么不是“A”呢？在发表演讲一年后，他以为自己已经完成了，但他的团队才刚开始听到他的信息。只要他担任首席执行官，他需要不断澄清组织的目标。当我们告诉他这个观点时，他沉入了椅子。

　　相比之下，美国银行（Bank of America）最近退休的美国消费业务负责人托尼·梅奥拉（Tony Meola）是一个理解目标工作持续性质的领导者。他说，使它始终困难的一个因素是，它涉及使机构改变方向，而现有文化往往会阻碍变革。作为文化的延伸，经理们也会对变化表示。其他阻碍因素还包括组织复杂性和竞争性需求。

　　梅奥拉通过澄清他所在部门的目标来克服这些障碍：将运营卓越视为一个目标，不允许其他压力分散注意力。他在员工培训和发展中强调运营技能和领导力，并将这一重点带入每次对话、每个决策和团队面临的每个问题中，总是问：“这会让我们变得更好吗？”他说：“当你像这样持续不断地保持它，当你从不动摇，一个惊人的事情会发生。目标融入集体意识中。文化发生改变，组织开始在更高的水平上运行。流程变得更简单、更易执行和维持。人们开始寻找长久的解决方案，而不是通过流程变化制造更多低效率的临时措施。”

　　拥抱这种心态意味着对任何不符合这种心态的事情说不。例如，在该部门的呼叫中心，有人提议在技术和人员方面投入额外的资源，以便该集团能够更快、更好地解决客户的问题。但是这个项目被拒绝了，因为当经理和员工用他们声明的目的作为过滤器，并问自己这笔投资是否会让他们成为更好的运营商时，答案是否定的。他们认为，公司真正需要做的是研究如何改进运营本身，以消除产生呼叫中心查询的故障。

　　当领导者像梅奥拉那样真实和持久地传达目标时，员工会认识到他或她的承诺，开始相信目标，并重新定位。变革从高层发出信号，然后从底层展开。

　　传统的经济逻辑往往依赖于外部动机。然而，随着领导者拥抱更高的目标，他们认识到学习和发展是强大的激励因素。员工实际上希望思考、学习和成长。

　　位于圣路易斯的非营利组织“The Mission Continues”的目标是康复和重新融入社会的受伤和残疾战争退伍军人。新员工被分配了大量的工作。背后的哲学是，当领导者给予某人一个艰巨的挑战时，这表现出对那个人潜力的信任。工作成为学习和发展的孵化器，在此过程中，员工获得信心，对组织和驱动它的更高目标更加投入。

　　通过帮助员工理解更高目标与学习过程之间的关系，领导者可以加强它。在“The Mission Continues”，人们经常被要求反思这种关系。每两周，他们会产生一份书面文件，描述他们的目标、优势和发展。这种练习不会重复，因为经历会改变，所学的教训也会变化。这一做法与关于有效领导力发展方法的研究一致。在现代组织中，新的经验往往容易获得，但反思则不然。

　　在“The Mission Continues”，员工变得适应性和主动性更强。由于他们了解这一目标，并看到它是如何使他们变得更好，因此对管理控制的需求较少。你可以将这种明确的方向感类比于军事中的“指挥官意图”。如果士兵了解并内化了指挥官的战略目标，即使指挥官不在场，他们也能执行任务。当然，这也意味着领导者必须以完全清晰的方式传达组织的更高目标，以便员工可以利用他们的本地信息并采取主动行动。商学院教授克劳迪娜·加滕伯格、安德烈亚·普拉特和乔治·塞拉菲姆的研究显示，在企业中这一点有多么关键，这并不仅限于非营利组织。

　　为了建立一支充满灵感、忠诚的员工队伍，你需要中层管理者，他们不仅了解组织的目标，而且与组织的目标有着深刻的联系，并以道德力量来引领。这远远超出了大多数公司对中层员工的要求。

　　以拥有数千名合伙人的四大会计师事务所之一毕马威(KPMG)为例。几十年来，这些合伙人以会计方式对待领导。他们仔细观察，准确评估，谨慎决策，因为这是公司高层定下的文化基调。高层领导不会因为理想而情绪化，合伙人也不会。因此，各级员工倾向于只做安全的、渐进式的改进。

　　但随后澳门威尼斯人官网，毕马威经历了一次转型。公司开始探索目标的概念。在回顾其历史时，领导者们惊讶地发现，它对世界重大事件做出了许多重大贡献。在对数百名员工进行访谈和分析后，他们得出结论，毕马威的目的是帮助客户“激发信心，推动变革”。

　　这五个字在毕马威唤起了一种敬畏之情，但毕马威的高管们避免了把它们变成营销口号的。相反，他们着手将每一位领导者和管理者与这一目标连接起来。他们开始公开谈论自己的目标和意义感。当这产生影响时，他们意识到合伙人也需要与团队分享同样的情感。当高级管理人员分享这些期望时，合伙人会对这些期望持开放态度，但觉得自己没有能力满足这些期望。因此，这家会计师事务所投资了一种新的培训方式，让合伙人学习如何讲述引人入胜的故事，传达他们的个人认同感和职业目标感。

　　尽管应用这种培训很困难——对于投资、房地产、税务、风险咨询等领域的专家来说，这是一个真正的挑战——文化确实发生了变化。今天，合伙人向他们的团队传达个人目标，并讨论如何将其与职业生活以及组织的存在原因联系起来。通过这样做，他们展示出一种脆弱性和真实性，这是以前没有人预料到会在这家会计事务所的中层层次中看到的。

　　一旦高层领导和中层领导已经内化了组织的目标，他们就必须帮助一线员工看到它如何与他们的日常任务相连接。但是，自上而下的命令并不奏效。员工需要参与推动这个过程，因为这样目标更有可能渗透到文化中，即使在没有经理在场监督员工如何处理事务的情况下，也能塑造行为。

　　我们的最佳例证再次来自毕马威，在那里鼓励员工分享他们如何产生影响的个人经历。这逐渐演变成一个令人瞩目的项目，称为“10,000 Stories Challenge”。它为员工提供了一个用户友好的设计程序，并邀请他们创建海报，回答问题“你在毕马威做什么？”同时捕捉他们的，并将其与组织的目标相连接。

　　每位参与的员工都创作了一个以目标为驱动的标题，比如“我打击恐怖主义”，然后在下面写了一个澄清的陈述，如“毕马威帮助众多金融机构防止洗钱，将金融资源远离和犯罪分子的手中”。在陈述下方，员工会插入自己的照片。每张海报上都带有标语“激发信心，推动变革。”

　　在6月，公司领导宣布，如果员工能在感恩节前制作出1万张海报，公司将在感恩节假期中额外增加两天。员工在一个月内就达到了这个标准。但在获得奖励之后，这个过程就像病毒一样传播开来。2.7万人制作了4.2万张海报(有些个人提交了多张，有些团队也制作了)。毕马威找到了一种帮助员工个人认同其集体目标的绝妙方法。

　　调查显示，一旦公司的整体转型落地生根，员工对自己工作的自豪感就会增强，敬业度得分也达到了创纪录的水平。最终，该公司在《财富》100家最适宜工作的公司榜单上攀升了31位，名列第12位，成为四大公司中排名最高的公司。招聘工作有所改善，人员流动率下降，成本也随之下降。

　　每个组织都有一个通常未被开发的变革推动者池。我们把这个池称为正能量者网络。在整个组织中随机分布的是成熟的、目标驱动的、乐观的人，比如汉普顿酒店的科里·蒙德尔。他们自然会激励他人。他们很开放，愿意采取主动。一旦加入，他们可以协助文化变革的每一步。这些人很容易识别，别人也信任他们。

　　我们已经帮助许多组织建立了这样的网络，包括保诚退休、凯利服务和DTE能源。通常，在初始会议上，高级领导会邀请网络成员参与到变更过程的设计和执行中来。几分钟之内，就有人买账了。定期会议被安排。激励者走出去，分享想法，然后带着反馈和新想法回来。他们愿意说出，公开挑战假设。

　　通常还有另一个好处，正如一位人力资源总监的经历所说明的那样。在一家大型专业服务公司建立了一个积极激励者网络后，她打电话告诉我们，她感到被她所召集的人们的兴趣和承诺所压倒——以一种好的方式。它们是一种惊人的资源，直到现在，还完全没有被认识到。他们和她一样，非常关心公司的目标，以及如何让同事们接受这个目标。她说:“我不再感到孤独。”

　　「领导者发展前沿」专栏致力于分享国际顶尖商学院及领先机构在领导者发展领域的前沿理念、研究及探索，以期为中国企业领导者提供更多元的视角，共同探索领导力发展的创新本质。

　　真与虹关，聚焦于探索领导力发展的创新本质。仅关注在商业领域里领导者的行为表面，已然让领导力发展陷入僵局。真与虹关认为，我们必须拓展视野，从更隽永的历史人文中、更广博的自然智慧中、更多元的跨界领域去洞悉领导力的核心本质。同时，通过前沿技术与跨界的连接把领导者真正的突破成长变为现实。作为中国独一无二的领导者教育开拓者，真与虹关已同全球知名商学院、自然探索协会和社会企业创新机构建立了广泛连接与合作澳门威尼斯人官网。返回搜狐，查看更多