澳门威尼斯人官方德邦物流组织转型三次方成立于1996年的德邦物流不能说名气不大，近年来，他们以每年20%以上（高峰时期的几年，达到60%以上，最高时达到85%）的复合增长率快速发展，并早已坐稳了国内零担物流行业老大的宝座。

　　2014年，德邦营业收入达112.4亿，净利润为5亿。其中，零担收入同比增长19.4%，为华宇的5倍、佳吉的5.8倍、安能的14.4倍和顺丰普运业务的17.5倍；同年上马的快递业务收入5.3亿元，月平均净增长率为30.6%。

　　但与此同时，他们的低调也让人颇为不解。在高速发展的几年中，创始人崔维星仅有几次公开的露面澳门威尼斯人官网。即使2009年已经成立了公共关系部门，也一直保持了相对谨慎的风格，很少向外主动发布信息。这样的沉默让外界对这个神秘的企业充满了好奇，不断猜测他们的成功之道。

　　也许，今天的商业世界太需要英雄和奇迹，太需要灵丹妙药和。所以，媒体们乐于从流传的“公开资料”中，把崔维星塑造成了三头六臂的经营奇才，把德邦的激励模式、人才培养、经营策略……也不断被神话为一个个“大招”。

　　其实，正如崔维星所言，德邦的模式，是在经历过无数次的试错之后，一年一年建立起来的，面对未来，没有人是先知。在物种进化上，有个“过滤器”的学说，即每一次环境的变化都是一个过滤器，会过滤掉那些不适应新环境的生物，而人类就是能够进化至今，就是因为他们最能适应环境的变化。对于企业来说，也有类似的进化规律，但这种进化可能更加复杂，老板的决策和组织的柔性（flexibility），一样都不能少。太多的企业，老板看得到变化，做得出正确懂的决策，但组织却不能适时而变，老板的命令出不了办公室。大型企业积重难返，船大难掉头，尤其如此。这犹如叫一个胖子去跨栏，栏在那里，就是跨不过去。

　　所以，企业的柔性是内功，内功绝非一招一式，也绝非领导者的精明可以替代，但却决定了企业是被管理逻辑的变化杀死，还是借力走上风口。近年来，物流行业经营环境如此变化无常，“过滤器”不止一次地出现，互联网带来的颠覆，更是让“过滤器”显得异常残酷。我们感兴趣的是，德邦究竟作对了什么？以至于能够练好内功，与时代共舞？

　　尽管国内零担物流市场的集中度不高，但国内杀入这一领域的物流企业并不在少数。德邦以死磕服务的精神，用垂直化管理的组织模式（Organization Pattern）打造了标准化服务，在这个市场内杀出了一条血路，但却没想到，这个曾经引领他们成功的商业逻辑竟然成为了制约其未来发展的短板。

　　对于经营，崔维星的决策风格很简单，“专注看准的领域，苦练内功，持续发力”。他始终坚信零担物流是一个空间巨大的蓝海，于是，在很长一段时间内，眼见同行们对大客户趋之若鹜，也能“耐得住寂寞，经得起”。

　　零担物流是一种介于合约物流（大客户物流）和快递之间的物流模式，每票重量在50-1000kg，物流商将不同托运人的货物拼车运输，零收整发，主要服务于中小企业。

　　合约物流的订单尽管力非常，但大企业同时也很强势，在支付上，要求获得更大的空间，在产品上，要求获得定制化的服务。相反，中小企业客户虽然单个业务量不大，但集中起来却数量众多，且可以用标准化的服务满足他们的需求。物流服务是一种链条式的服务，从客户下单、上门收件开始，经历多次中转和运输，一直到最后准时送达到客户手中，需要经历若干的环节，任何一个环节出现问题（时效延误、货物破损、货物丢失等），都会影响到最终的客户体验。所以，在这个阶段，产品标准化，最大程度消除生产过程中的不确定性，就是最好的武器，德邦也正是以这种服务打开了市场，他们力图使客户在任何一家德邦门店都享受到标准化的服务。

　　正是基于这种基调，2011年以前，德邦的组织模式也以垂直化管理为主。极度细分的专业是德邦当时的特点，经营、运营、人事、财务等不同的管理职能严格细分，自成系统，每个职能从总部一级级下沉到区域，形成一条封闭、垂直的汇报链条。也就是说，一线相当于是总部的分支，执行总部的各类专业标准，一线相当于躯干，总部相当于大脑。这样的组织模式在很长一段时间内为德邦提供了强大的执行力，确保了客户体验，更方便了德邦在大幅度扩张网络时按照标准快速复制“德邦服务”，因此被坚持了十年之久。

　　从横向边界（专业分工）上看，原本的想法是想让各系统各司其职，专业深耕，但由于各个系统考核的导向不同，横向协同成为了大问题。例如，经营部门偏重收入，恨不得全天24小时收货；但运营部门偏重质量、安全，需要考虑收货之后能不能及时中转和运输的问题，就希望限制收货的时间。这样一来，大家都从自己的角度出发，矛盾时有发生，推诿和扯皮开始出现，由于“公说公有理婆说婆有理”，领导也做不了裁判。另外，德邦的每个专业系统内部都设有研究部门，这些研究部门有时耗费资源扑到同样的项目上，并从各自的角度进行研究，成果都有道理，但却拼凑不到一起去，最后只有两个都不用，白白浪费了资源。

　　从纵向边界（管理层级）上看，总部决策，一线执行的问题也不小。分解指标之后，总部身上扛着指标却无法直接指挥，调动一线部门资源；而一线部门身上扛着指标却只能执行总部的标准，无法根据市场决定行动。于是，到了后期，这种组织模式引发的矛盾就开始暴露出来：一线开始认为总部的标准过于僵化，不适应市场的需要；而总部则开始认为一线执行不力。双方的指标完不成，都会在对方身上找原因。

　　随着组织的不断扩大，各个专业系统越做越强，也越来越产生了本位主义，横向边界导致企业缺乏统一规划和协调机制的问题逐渐暴露。而随着零担物流行业的竞争者们逐渐迎头赶上，德邦需要更加迅速地呼应客户需求，否则就会带来客户满意度的迅速下降，纵向边界导致市场和决策中心（总部）之间的“隔热墙”也越来越严重。

　　毫无疑问，上述的问题带来的冲击自然被崔维星和管理层一一看在眼里。他们开始意识到，被坚持了近十年的组织模式，似乎越来越与企业的发展不相匹配了。

　　其实，说人才整体实力提升缓慢未免有点危言耸听。早在2008年，物流行业就传出了“德邦是黄埔军校”一说，不少竞争对手公然宣称“德邦的员工优先录用”。但是，对于有着“惶者生存”文化的德邦，按照未来的愿景来反推人才队伍应有的实力，他们还是给自己“苛刻”地仅仅打了个及格分。

　　在德邦，管理人员分为两类：一类是“草根”，即创业初期的低学历元老；另一类是“新手”，即2006年开始从校园招聘中选出来的没有任何工作经验的应届大学生。这批人的优点是具有创业热情，以司为家，不计代价地投入。事实上，也正是这群人使得德邦在初生期能够快速发展，况且，企业的初生期通过“试错”发展是必然的，那个阶段企业的容错性也比较高。但是，随着企业的壮大，“试错”带来的成本越来越高，人才的大公司经验和现代化管理理念也越来越重要，而德邦的两类人却是“没吃过猪也没见过猪跑”（德邦内部语）。

　　为何要死磕“应届生”，而不选择“空降兵”？对这点，崔维星也有自己的理念，他异常重视“德邦文化”的纯洁性，认为外部人的进入，很容易破坏这种珍贵的文化。而且，他也认为，外部人带来的成熟知识，如果不能“内化”为德邦管理系统上的知识，也无法发挥出作用。事实上，德邦曾经尝试在稀缺领域（如IT）招入的空降兵，最后都离开了德邦。所以，德邦宁愿投资人才，等待人才成长，甚至因此失去市场的机会，也不愿招入“空降兵”。

　　事实证明，人才在后来的确成为了德邦的核心竞争力。但是，在垂直化管理的组织模式下，人才发展的速度却让管理层担忧。原因很简单，如果说人才是知识的载体，那么如何为他们接入外界知识就决定了他的成长空间，也就是说，只要是两个知识不完全重合（事实上，这也是不可能的）的个体进行交互，就一定能提升彼此的知识存量。垂直化管理是一种封闭系统，不仅无法实现对外的知识交互，也大大限制了内部的知识交互。在这个系统里，每个人都向上寻找知识，而知识在向下传递的过程中，层层衰减，只能沉淀下一些“干燥的标准”。久而久之，尽管能够促进基于业务标准的专业化深耕（以致于德邦人才成为行业标准），但人才也容易变得只会执行而忘记了思考。

　　2008年前后，是德邦发展最快的一个阶段，发展的盛景一时间掩盖了内力的不足。但是，顺风顺水时的思考也许正是优秀企业的基因。德邦的管理层“惶者生存”的文化下开始了思考，组织模式相对僵化，而人才又无法快速成长，如何破局？德邦开始从组织模式和管理能力两个角度寻找突破。

　　改革的有趣规律是“从改良到改革”。也就是说，建立强大帝国的主人在最初总是不信“只有改革才能拯救”，而直到发现了改良无效后，才会决心进行改革。其原因在于，一是害怕颠覆会摧毁了自己的帝国，二是在路径依赖中被原来的成功逻辑所束缚。德邦也不例外，他们拒绝了2008年一家国际咨询公司提供的组织模式调整建议，开始了“改良”的自我探索。

　　最初，管理层寄希望于通过各种形式调动员工的创新积极性。于是，从2007年开始，创新管理小组、V-up（Value-up）、总裁专题会陆续被引入了企业。简单来说，这些方法希望搭建管理层直接听取一线创新声音的平台，最大程度获得员工有关组织绩效提升的创意，在此基础上，通过组织跨部门的“落地会议”，甚至加入具有决策权限的高层，形成“落地方案”。

　　这类方法在收集员工创意上的确起到了作用。2009年，德邦员工总数为14000人，但在当年却总共提交了4万多条创新和建议。但是，零散的创意似乎很难有效改进企业整体管理水平，而到了后来，员工在创意汇报时的表演倾向、创意采纳决策的时间过短等问题开始暴露，这些手段最终在风靡一时之后被放弃。

　　与此同时，德邦希望通过培训引入外部知识，最大程度提升管理人员素质。2009年，德邦开始如饥似渴地吸纳外部知识。一方面，对于有明确学习需求的管理人员，培训部门会协助联络市场上最好的标杆实践者，安排交流学习；另一方面，对于没有明确学习需求的管理人员，培训部门会甄选市场上优质的培训机构，用他们的公开课列出清单，让管理人员自行选择。但是，培训学习毕竟过于零散，不成体系。2010年，德邦又想到引入体系化的课程——惠普商学院的《惠普管理之道》。但是，体系化的课程并没能带来想象中的效果，管理人员从学习到实践，始终有一个转化的过程，于是，培训这条“救赎之路”再次被放弃。

　　意识到收集创意和引入培训似乎不能达到效果，德邦于开始了对标管理的运动。2009年9月，专职的对标部门——对标小组成立。这个部门除了重点研究UPS的管理实践外，还营造对标氛围，帮助和督促各部门实施对标项目。一时间，德邦内部开始了一场轰轰烈烈的对标浪潮，每个部门都需要找到行业内外的标杆企业进行对标，甚至连保安部门每天都在绞尽脑汁思考如何对标万科物业。除此之外，每个部门也要确定自己的内部对标对象，没有达到公司内部全国前三的，要派专人去驻点学习，甚至还要求事业部总裁亲自去。对标的确带来了管理细节的改善，甚至比收集创意和引入培训更加系统，但由于对标的是“形”而不是“神”，很难说提供了整体管理水平。一项数据很能说明问题：德邦的外部对标项目覆盖率为53%，但成功率仅为17%，两项均落后于世界一流企业。

　　第一，从知识的源头来说，寻找内部的“街头智慧”，或者引入外部的培训机构、标杆实践，都是“以我为主”的学习，用自己的视角审视外部知识，并没有形成知识的“交互”。

　　第二，组织是一个系统，在对组织模式没有转型的前提下进行局部调整，改良的力量无法形成一个合力（甚至是内耗的），达到量变到质变的临界点，必然是事倍功半。

　　崔维星最欣赏的企业之一是华为，在德邦的对标运动中，华为也成为了重点对标对象。受到华为借力咨询走上腾飞之路的启示，崔维星在2008年那次与咨询的短暂牵手后，再次动了要请回这个“好老师”的念头。

　　2011年4月，德邦痛定思痛，开始引入咨询外脑启动第一个企业级咨询项目——“德邦物流战略咨询项目”，主要是基于对德邦现状的盘点，理清管理优化的方向。一方面，这个项目是要吹响向咨询学习的号角；另一方面，也是想借力咨询，获得关于德邦如何改革的“整体方案”。咨询公司在为德邦进行战略规划的过程中，果然诊断出了其在组织模式上的问题，2011年9月，“组织构架设计项目”和“流程优化项目”继续同时上马。

　　第一，经营与运营合并，成为利润中心。这样一来，就能够由同一个决策者在经营和运营的指标之间平衡，一线部门也被赋予了更多的决策权限，以便应对市场快速变化的需求澳门威尼斯人官网。

　　第二，将总部转型为专业化后台，成为规划中心和服务中心。这既保障了总部能够从宏观整体上思考公司发展，落实前一阶段的战略规划，避免各部门“街舞式free style”形成的资源浪费，同时，也改变了传统的“标准纵向控制”关系，形成了一种“目标层层分解”的关系。

　　从流程优化上，这次改革一共梳理出基于价值链的1级流程12个，发现流程问题386个，输出流程图149个。至此，德邦基于价值创造构建了一个业务系统，减少了不必要的非增值环节，且确保了每一个业务环节都具有相应的标准。如此一来，德邦人的思维方式和行为风格变得更加有效率，更加标准化。

　　组织架构设计和流程优化两个项目升级了德邦的组织模式，使得每一个人都能够明确自己“应该做什么，怎么做，做到什么程度”。基于这一基础，德邦继续上马了“战略绩效项目”，力图解决战略目标不能逐级下沉，落实到部门和个人的问题。其实，这个问题困扰德邦已经有好几年了。以前德邦的那种垂直化的组织模式中，总部向下发布标准，力图让标准不走样，而绩效目标则是由下向上报送，总部仅仅是汇总目标，对于战略目标毫无掌控力，既无法参与制定，也无法进行有效监控。

　　这样一来，绩效管理系统根本就是一团混乱：仅以实施该项目当年来计算，需要由秘书处跟踪的任务有100多项，员工对这类任务的重视远远超过指标考核；九大战略指标占所有考核项的数量和权重都只有30%，剩下的全是事务性工作；各部门指标变动过于频繁，平均变动率为60%，最高的部门达到100%。显然，彼时的德邦，并没有一个系统来将员工的投入形成“合力”。为解决这一问题，德邦不仅建立了目标分解、过程监控和结果考核的制度，还搭建了几个阶段的沟通平台，确保能够调动各类资源，实现既定战略目标。

　　一方面，其授权一线形成了若干有一定决策权限的业务单元，是在向“市场化”靠拢；另一方面，其并没有赋予完全的决策权限，垂直化的控制依然存在，依然保留了“科层化”。

　　借由组织构架设计、流程优化、战略绩效三大项目，德邦不仅开始打造一个能够形成“合力”的管理系统，也开始搭建出能够让人才快速发展的规范平台。在这个平台上，德邦员工不仅是向咨询师们学到了现代化的管理理念和管理工具，更是在转型后的组织模式中逐渐学到了大公司的工作模式。这个阶段，德邦人进步飞快，甚至成为“行业标准”，更加受到行业对手的疯狂挖角。从表现上看，是一开始储备大学生的优势开始厚积薄发；从深层次看，光有大学生也无济于事，引入了“好老师”，搭建了“好道场”才是原因！

　　咨询公司给出的改造方案着实帮助德邦走上了正确的道路。但是，这种改造似乎还远远不够。刚刚优化的组织模式在市场的快速变化下，似乎又遇到了麻烦。

　　用德邦人的话来说，“货多的时候，人家排着队等发货。”“我们单单吃整零担物流市场这块蛋糕顶端的奶油部分（那些对价钱不敏感、对时效和服务敏感的中小零担客户），就已经吃不完。”所以，那个时候的德邦，用“聚焦中小零担客户”的姿态拒绝掉了不少业务，拒绝大客户、标准化操作、大货不送、易碎品不送……

　　但是，2013年是互联网思维袭来的元年，2014年是移动互联网的元年，互联网加速了物流业的发展，也让竞争对手们在服务标准上逐渐赶了上来。一方面，是德邦在零担领域曾经的差异化产品优势开始消失；另一方面，是其他竞争对手愿意提供贴近用户的增值服务。例如，德邦只提供运输服务，在家俱运输上，有的物流公司还要提供货到后的安装，如果以“标准化服务”作为理由拒绝提供这类服务，就必然失去这类客户。所以，要继续领先，德邦必须依靠自己的内力，在更广阔的产品领域，打造出新的差异化产品优势。这样的背景下，德邦这个零担物流行业的强者虽然没有被直接颠覆，但崔维星和管理层也嗅到了浓烈的火药味。“以客户为中心”，“让一线直接呼唤炮火（华为语）”成为了大会小会上说得最多的话。

　　要适应市场的变化，就必然要调动企业的各类资源，而此时，混合式管理的组织模式又不能适应了。一是纵向边界依然发挥了极强的作用，职能部门在回收战略控制权的同时，日益成为真正的决策中心，而一线部门尽管合并了经营、运营，成为独立的责任主体，但却依然是仅仅是拥有执行权。二是横向边界在调整之后越来越强大，尽管通过总部的统一规划各司其职，避免了内耗，但也让临时的协同变得找不到方向。

　　其实，德邦文化中的特点就是“执行文化”和“PK文化”。“执行文化”体现出来就是纵向边界，从垂直化管理时一线执行总部的标准，到后来混合式管理时一线承接总部的目标，控制权一直都在总部。也就是说，总部一直是大脑，一线一直是躯干。在过去德邦提供“标准化产品”的时代，这种玩法没问题，但要倾听市场的声音，就必须要发挥一线的主观能动性，要让这种直接接触市场的人参与决策。“PK文化”体现出来就是横向边界，即各部门之间的“部门墙”。德邦强调部门之间的竞争，部门和人才获得的资源都是PK出来的，这在企业的初生期确保了队伍的狼性，但却造成了协作的问题。例如，在2013年以前德邦，部门之间不共享数据是很正常的。垂直化管理的时期，部门墙很厚；到了混合式管理的时期，各部门进一步各司其职，部门墙就更厚了。

　　当市场的变化袭来，企业需要调动资源解决时，混合式组织模式的问题初现了。这一次，德邦依然是从“改良”入手。用某高管的话来说，“我们的改革是‘先僵化，再固化，再优化’，人家咨询公司提供的方案才引入不久，还没到优化的时候呢。”最开始的协调是通过总裁办来实现的，一旦有协调问题，两个部门先自行协调，协调不了，就由总裁办来当裁判。最开始，这种办法还不错，但当协调的事情一多，这种临时机制就有点应接不暇了。这个时候，崔维星从某大型民企得到了灵感，开始在每天把高管聚到自己家中一起吃早餐，大家有需要协调的事情就在这个时候说出来，并由自己亲板。这种名为“早餐会”的非正式会议决策效率极高，一致坚持到了现在。早餐会的决策是很有效率，但老板当场决策的风险也很大，崔维星不是神，有的事情还是需要大家一起商议。所以，德邦似乎还需要找到一种更加长效的协调机制，组织模式看来是不得不动了。

　　优秀的企业总是能“自我进化”，意识到了问题，德邦开始悄然转型，他们想要找到一种能够随需调用各类资源，回应市场需求的组织模式。彼时的德邦也许没有意识到，他们正在走向无边界组织澳门威尼斯人官网。

　　再次的进化是从一个部门——企业发展办公室开始的。这个被简称为“企发办”的部门成立于2011年3月，也就是说，在咨询公司进驻提供混合式组织模式之前，德邦已经感觉到需要一个整体思考企业战略方向的部门。咨询公司最开始也是这样规划他们的职能的，但是，随着协调越来越多，企发办开始承担了越来越多的其他职能。

　　最初，企发办是从目标分解上搭建协作机制。以前，无论是垂直化管理还是混合式管理，目标都是逐级往下分解，所有承接目标的部门都是“背对背”完成任务。但是，在这个外部环境快速变化的时代，临时的客户需求，大多需要部门之间协同回应。问题来了，大家之前的任务分配得好好的，临时的任务袭来，该如何分配呢？看来，必须有一种契约性质的东西，能够让大家具有协同的意愿，而不是因为边界不明就“自扫门前雪”。于是，企发办开始将逐级分解的“线条式目标结构”变成了“网状目标结构”，换句话说，某个部门的目标并不一定是来自直线上级，而有可能来自其他汇报线上的上级，甚至还有可能来自平级。如此一来，部门变得“你中有我，我中有你”，你要想获得别人的协助，就必须要首先帮助别人。大家有了沟通的意愿，企发办开始搭建正式的沟通平台，一个个主题的“委员会”开始成立起来，如收入管理委员会、客户管理委员会、质量管理委员会、安全管理委员会……在这些委员会中，不仅仅是有总部的职能部门，还包括了一线部门，后者不仅要列席参加，还要参与决策。

　　另外一个事情可能更增强了德邦的无边界协作。2012年，德邦在企发办下面成立了一个叫做项目管理办公室（Project Management Office，PMO）的部门。这个部门主要负责从日常的目标分解中识别出“项目性需求”。简单来说，就是有的目标分解下来，依靠现有的管理体系是无法达成的，此时，就需要发动各相关部门一起去寻找一些新的“关键举措”。

　　例如，2014年，德邦发现人工成本一直居高不下，人力资源配置存在一定的优化空间，为了达成年度目标，人力资源标准部发起了一个“人力资源配置优化”的项目，加入了业务部门、门店管理部门、IT部们等，一同进行协作。项目负责人、人力资源标准部高级总监李春生说：“以前，人力资源配置权在我们手上，但现在，我们发现没有其他部门的协作，我们根本考虑不到如此多的变量，所以，这个项目必须是多方协作的！”

　　看起来，企发办通过以上两种机制似乎将自己的功能定位于服务和支持，这个总部职能部门的中心似乎开始带领总部从“标准控制、目标分解”向“平台搭建”转型。但是，2014年的一次事件进一步展示了其直接干预管理的强大力量。2014年1月，由于货物爆发式增长，长沙外场出现爆仓，货物积压，卸不下来也运不出去。事件一过，企发办开始牵头进行协调：一方面，将监控流量的周期由以前的每月变成了每天；另一方面，设计了针对高流量涌入的应急措施。这种应急措施中，每个职能部门和一线部门都需要配给资源来疏导流量。负责华中经营本部的副总裁薛大鹏说：“这种应急事件，还是需要一个总指挥，除了企发办，没有部门有如此大的能量。”

　　企发办为何具有如此强大的协调能力？这绝非因为他们具有居委会大妈一样的热心，而是因为他们手握“实权”。最初的企发办相当于一个战略规划部，只能想问题，分解目标，看似重要，实则是在务虚。为了取得调动各部门协作的“抓手”，企发办纳入了财务部的预算职能和人力资源部的绩效考核职能。也就是说，各部门必须按照企发办的游戏规则来行动，否则，不仅得不到相应的资源，还会在绩效考核中被惩罚。

　　有了企发办靠实权建立的“网状目标结构”和“项目协作机制”，德邦开始过渡为无边界组织。从横向边界上看，任何的部门都可以随时发起协作，资源之间可以随时互联，横向边界早就的部门墙已经被打破。从纵向边界上看，这个时候的德邦已经发现不能仅仅把一线部门当“躯干”用，要听取市场的声音，还需要他们变成“脑子”。而无论是总部还是一线部门，对于这种改变也非常欢迎。以前，一线扛着指标，但只能按照总部的“打法”玩，自己又没决策权，完不成指标自然要找理由。而现在，指标一线扛，你还能参与决策，呼唤资源补给，责权对等，完不成指标自然是你自己的问题。所以，组织的纵向边界被打破了。

　　在无边界的协作中，德邦的员工开始走出自己的一亩三分地，学习到各种知识，日益成为复合型人才，开始变得能够思考业务，而不是仅仅学习咨询公司带来的方法。如果说，过去是以咨询公司为主，德邦是学生，现在，德邦已经成为主人，咨询公司是助手。

　　互联网时代，企业再大胆的变革都会显得想象力不足。所以，想象的空间决定了企业未来的发展空间。德邦这种企业，在初步形成了无边界组织之后，未来究竟应该走向何方呢？这要从行业的未来说起。

　　德邦作为一家物流企业，其产品是运用各类资源帮助托运人完成货物的位移。服务的安全、便捷、高效，依赖于企业对资源的合理调配，这就是管理的水平。以空驶率这项数据为例，中国物流公司的空驶率平均不低于40%，而国外物流公司里，这一数据仅为5%-8%。这实际上就是前者没有有效地利用资源。

　　原来企业不大时，可以依赖经验进行资源配置，但当企业越来越大，人脑的容量已经不能处理如此庞大的信息，此时，就必须依赖IT。IT起到固化、优化业务流程和标准的作用，通过先进的算法和海量的数据，就能计算出最优的资源配置方式。

　　算法和数据来自何处？数据自然是来自各个生成相关工作流的部门，而关于算法也来自各部门的专业知识。其实，2014年年末，在德邦的员工总数达到7万多人，而这其中就有近5000人的职能部门人员。表面上看，德邦是一个劳动密集型企业，其实，德邦是一个“劳动密集型形态包裹的算法企业”。以德邦的自建店面为例，在这一过程中，德邦的专业人员进行了精确分析，考虑了若干变量，以形成合理选址，关店率低到可以忽略不计。

　　不知是不是因为互联网的浪潮袭来，崔维星和高管团队日益发现：临时的游击战不是正途，所有的跨部门协作的最终成果，都应该是固化的高效流程和标准，都应该“IT化”。于是，2014年，在企发办之下又成立了两个部门——流程支撑中心和数据支撑中心，其主要职能分别被定位为“把业务语言翻译为IT语言”和“把业务运转翻译为IT系统中的数据”。

　　其实，随着各部门协作的日益增多，大家都发现了数据是最好的沟通语言。走进德邦任何一位高管的办公室，办公桌上几乎都是大量的数据报表，每张报表上充斥着密密麻麻的数据，多到要用卡尺才能看清楚。一旦说到哪个领域需要提升效率，输入、输出、数据、变量、算法……都会是高频词。在他们眼中，整个企业都可以用数据和算法来解构。问起一个跨部门项目为何需要多部门协作时，负责人通常会告诉你，“……这个项目要达到最佳的配置效果，需要考虑充分的变量，而我们部门的专业知识只能考虑我们视野内的变量，这肯定不是最佳的算法……”

　　其实，早在2000年，德邦就在行业内首先研发使用了飞行-2000信息系统，此后数年，TIS系统、ERP系统相继借力，支撑了德邦数十年的快速发展。但是，随着德邦日益壮大，IT能力的掣肘越来越明显。2011年，德邦与国外某咨询公司合作，分两期开发完善了CRM系统。2011年，ERP系统月均40万票、800万件货物的处理能力已经明显捉襟见肘。为此，德邦又大胆投入近亿元，与国外某咨询公司合作，定制了更加强大的FOSS系统（Forth Operating Support System，FOSS）。2013年，德邦再次与咨询公司合作，开发了服务于管理者的BI系统（Business Intelligence & Analytics Platform）。这些信息系统的优化，逐渐覆盖了德邦的业务，并统一了每个系统之间的数据接口，形成了一个统一个“大数据云台”。

　　形成了“大数据云台”的好处在于，所有的业务都可以数据化，而决策也可以基于数据，这样就减少了经验决策成分。德邦一方面将IT系统覆盖到每个业务领域，另一方面，也通过IT语言来解决管理问题。原来调动各部门的资源是凭借经验，某个部门发起一个项目，再思考应该加入那几个专业部门，而现在，仅仅在云台上观察，界定自己需要影响那些数据表现，而这些数据受到哪些上游数据影响，在此基础上，将决定这些数据表现的部门引入项目即可。云组织不同于无边界组织，无边界组织的协作不是基于大数据，而是基于企业平台上行动者的经验，后者的效率显然无法与前者相比。

　　德邦的管理层不断强调，这些信息系统的项目对于人才培养起到了多大的作用。有人说：“现在的德邦人，每天都在进步，水平一般的，到项目折腾两下，水平自然就提高了。”其实，不止是项目过程中，项目结束后，德邦人基于云台进行工作，每个人背后都像是有一股强大的力量（可以随时呼唤），云台变成了一个“超级”，人人都能够轻松应对业务上的问题。人才能够轻松与组织知识进行交互，这才是德邦的人才再次飞速进步的原因。

　　对于互联网思维，崔维星一直比较谨慎，他观察到了变化，但却不愿意立即高举高打，而是宁愿小步快跑。他说，“互联网的确神奇，但我们要知道，一个小小的APP背后是企业的服务能力，如果我们没有练好内功，盲目出击，后果就是自讨苦吃。”

　　话是比较低调，但德邦打造私有云的力度却一点没小，步伐却一点没慢。所以，德邦现在已经能够用数据和算法来持续改进管理。而一旦接入互联网的交易界面，这个被打造出来的超级管理系统就能够适时匹配互联网带来的海量、多元、快速迭代的需求。实际上，德邦在2014年上马了快递业务后，APP也迅速推出，而快递业务的迅猛增长也说明了之前苦练内力的明智。

　　但是，盘活了内部的资源，德邦有没有想过下一步呢？家俱运输中的定制化需求给德邦带来了启示，企业内部的资源似乎并不能满足这些千奇百怪的需求。那么，能不能纳入社会的力量，形成一个开放的生产体系呢？事实上，在海尔等企业，已经开始将私有云开放，接入外部的生产力量。仍以家俱运输为例，如果负责安装家俱的社会承包商能够用一个德邦的APP接入此类订单，并将安装过程的相关数据通过APP反馈到云台，那么这就是可控的德邦服务呀！

　　当我用这样的思路问道崔维星时，他笑而不答。我的经验是，面对这样一个行动派，你千万别关注他说什么，而要关注他做什么，说不定，他心中已经有一盘棋了。而其他高管则说：“在我们以客户为中心的文化下，一切皆有可能！”

　　还未深入了解德邦之前，很容易将德邦的成功归因于经营决策和人才培养。的确，德邦始于航空货运代理，但却在后来的发展中挺进汽运，逐鹿零担，现在甚至上手快递，这一切在后来看来明智的决策都需要创始人有着敏锐的战略感觉。而德邦成为行业人才标杆的口碑和管理人员平均年龄26.6岁的数据也似乎是其成功的筹码。但是，回溯德邦一路走过的旅程就会发现，德邦的成功是深耕内力的成功，他们逐渐打造了一种与市场相适应的组织模式。经营决策是回应市场需求的表现，需要组织模式的支持，而人才培养只是组织模式的副产品。

　　在这样一个互联网带来巨大颠覆的时代，无边界组织，甚至云组织这样的组织模式，能够确保组织资源快速随需聚合，应对市场变化，因此成为了诸多企业的追求。但是，大多的企业在喊出了口号，甚至做出组织调整的决策之后，却依然无法用无边界的模式运转，部门、员工依然自扫门前雪，依然死气沉沉。

　　德邦能够成功转型，“德邦文化”功不可没，这种简单的文化让所有人都心无旁骛去追求业绩，追求管理的正确逻辑，而不是固守自己的既得利益。这不仅让员工们跟着企业的转型步伐走，还让员工愿意发挥积极性，主动引领转型，实现了组织模式的自我迭代。

　　“德邦文化”的确让人印象深刻，他们信奉“能者居之”的原则，20多岁就是总监的员工一抓一大把，20多岁进入高管团队的也不在少数，副总裁钟智龙25上任，副总裁林志彬27岁上任，副总裁刘建青28岁上任……这些人才能够脱颖而出，源于他们的选拔机制。他们信奉“人才是选拔出来的，折腾出来的，而不是培训出来的”，所以，利用德邦学院搭建了一个“竞技场”，优秀的人参加培训，并获得PK的机会。德邦学院只提供基础的业务培训，而进一步的提升，是员工自己的事情。企业负责什么呢？负责给员工引入一流老师——咨询公司，负责搭建内部交流的机制，让员工能够去不同的任务上“折腾”。德邦在咨询公司的引进上不惜血本，仅以2014年为例，他们在咨询项目上花费近1.5亿元（同年净利润为5亿）。当然，引入了“好老师”，德邦也把咨询用到了极致，最初咨询公司进驻时，德邦按照2:1的比例配置人员与咨询师进行对接。这样的规格把咨询师们吓了一跳，以为是要监督他们，后来，才从德邦人的虚心求教中明白了人家是在学习。

　　不止能上，德邦的干部也能下。德邦的管理人员岗位是不好坐的，官至副总裁也会因为不能完成业绩目标而被降职。这样的环境下，是不是压力很大？有意思的是，我见到的每个德邦的管理人员反问我：“能上能下，能者居之，难道不应该这样吗？”表面上看，他们被崔维星“养乖了、了”，但实际上，这种文化确实在合理不过的商业逻辑，这让德邦内部的关系异常简单，让所有人的精力都可以投入到工作中！

　　例如，在德邦的聚会上，必须由上级为下级倒水，必须由上级买单；员工之间的婚丧嫁娶需要送礼的，礼金不能超过100元；员工之间没有善意的谎言，有话一定要说出来……没有了人际关系的束缚，所有人的沟通都是以业绩和商业逻辑作为坐标，正因为这样，德邦才能完成两次的自我否定，从垂直化过渡到云组织。

　　企业文化绝对是与创始人的价值观有高度联系的。换句话说，崔维星如果不想德邦的文化是现在这个样子，德邦也走不到现在。我问崔维星：“你是怎样的管理风格，型还是控制型？”他想了想，说：“应该是控制型吧，我不控制，德邦的标准在哪里呢？我对他们还是比较严格的。”但实际上，他一年中仅仅有不到4个月的时间在公司，他只管大方向，不抓小细节，他手下的一群高管早已挑起了大梁……

　　其实，儒家文化中成长起来的崔维星，同许多本土企业家一样，都有非常浓烈的父爱主义情节，这在张瑞敏、任正非等人身上都有体现。父爱主义情节的表现就是，喜欢管员工，认为员工按照自己的要求走，才会达到好的结果（无论是对个人还是对公司）。所以，崔维星在早年的管理中，非常强调规范和执行，当然，他也不吝啬对员工大胆激励。负责公共关系的副总裁郑荣国回忆：“我们20多岁的时候，崔总就带我们去打高尔夫球、滑雪，尝试上流社会的生活方式。对于当时年轻的我们，的确是一种冲击和感动。从本质上看，崔总是希望德邦人都过得好。”

　　对于企业的大权独揽和大胆激励似乎构成了“中国式管理”的两大要素，但这恰恰也是制约企业在互联网时代转型的关键。当老板把员工当“儿子”而不是“伙伴”时，企业就是老板一个人的，而当老板收回自己管控的手，让企业成为员工发展的平台，企业就能够汇集所有员工的才干！其实，在互联网时代，要推动组织转型，老板的“放手”就是最好的“推动”。

　　但是，要做到这一步又谈何容易？尽管有任正非、张瑞敏们突破自我后的成功，但也有多少强势的企业家已经或正在被互联网带来的变革干掉。所以，老板才是转型的最大阻力，当然，也有可能是最大动力！崔维星正在突破自我，他依然希望员工过得更好，企业的激励传统一直在，但已经更习惯倾听其他人的声音。我们的交谈中，他说得最多的一句话就是“我没什么了不起的”，他也最喜欢夸别人，“XX咨询线后的小孩太有水平了，我连给他提包都不配”……最初，我有点不适应，后来就习惯了，互联网时代，要造云，需要先造云台，要造云台，就需要这种懂得欣赏他人，平等沟通，以便汇集强者共舞的“平台领导力”。

　　离开德邦时，我送给崔维星及各位副总裁一本我的专著，并特地在扉页上签上了“德行无疆，邦交四海”。德，即企业的价值观，是神；邦，即企业的组织模式，是形。“德”能传播无疆，让人感同身受；“邦”才能外联四海，纳入八方之力。德邦能够用无边界的组织，能够用那朵“云”，不断吸收各方力量，持续实现迭代升级，最终靠的还是那颗“诚心”。有了这颗诚心，员工、伙伴、用户……才能在德邦的生态中感受到真诚，并通过真诚的交互，做强、做大这个生态！

　　本文为穆老湿多次实地调研德邦物流之作，全文刊登于《中欧商业评论》2015年2月号，详见最新著作《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》

　　拥有管理学博士、管理学硕士、法律硕士和经济学学士学位，商业模式和人力资源两个领域资深专家，专注于企业互联网转型研究。

　　真正理论与实践之间的“跨界人”，不仅拥有丰富的任职经历，当前更作为顾问辅导十余家企业的商业模式、生产模式和组织转型项目，也是几个互联网公司天使投资人。

　　中外管理私董会首席构架师和总裁教练，环球人力资源智库（人力资源第一原创新媒体）专家委员会执行主席，商界企业研究院首席顾问；

　　《中外管理》、《中欧商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》等国内一线商业媒体炙手可热的特约专栏作家和撰稿人，长期在电视媒体担任独立财经评论员；

　　专著有《叠加体验：用互联网思维设计商业模式》、《人力资源管理新逻辑》、《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》。